30.09.2013


Sehr geehrter Newsletterleser,

Schreindorfer_Zander

Feedback als Begriff hat seinen festen Platz in der Welt der Unternehmenssprache. „Da brauch ich mal Feedback“ von dir, heißt es oder „Das Feedback des Kunden war gut“ oder auch „Wie war das Feedback im Meeting?“. Feedback ist ein beliebter Platzhalter für „da reden wir noch drüber“ oder „wie hat der Kunde reagiert?“ oder auch „Wie lauten die Ergebnisse?“. Ganz im Gegensatz zum umgangssprachlichen Begriff „Feedback“ scheinen professionelle Rückmeldungsprozesse im eigentlichen Sinne immer noch Mangelware in vielen Unternehmen zu sein. In unseren Beratungen hören wir oft, wie Führungskräfte sich beklagen zu wenig Feedback zu bekommen. Oder anders herum zögern viele Mitarbeiter/-innen, ihren Vorgesetzten ein ehrliches Feedback zu geben – sie fürchten negative Konsequenzen.

In diesem Newsletter stellen wir uns die Frage, welchen Sinn es macht, ein Führungs-Feedback im eigenen Unternehmen durchzuführen und unter welchen verschiedenen Möglichkeiten Unternehmen auswählen können, um das passende Verfahren für sich auszuwählen. Im Interview berichtet Ulrich Schöpe aus der Personalentwicklung der Wolf GmbH, wie dort das 360 ° mit ZS Consult umgesetzt wurde. Unser Buchtipp gibt Tipps, wie ein 360 ° Feedback als Prozess eingeführt werden kann und der ZS Berater-Tipp stellt ein Feedback-Tool vor, dass sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter in die Lage versetzt, sich professionell und konstruktiv Feedback zu geben.

Treffen Sie uns außerdem bei Facebook – dort erfahren Sie regelmäßig, was es Neues bei ZS Consult gibt und Sie können uns Feedback zu diesem Newsletter und zu anderen Projekten geben.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen und wünschen Ihnen einen erfolgreichen und entspannten Herbst.

Viel Spaß beim Lesen und herzliche Grüße aus Bayern und Hamburg

Stefan Schreindorfer und Ute Zander

Inhalt:

Seite 2 - Blinde Flecken im Unternehmen - warum es sich lohnt, ein Führungs-Feedback durchzuführen

Seite 3 - Interview mit Ulrich Schöpe / Mitarbeiter in der Personalentwicklung der Wolf GmbH

Seite 4 - Buch-Empfehlung Martin Scherm, Werner Sarges: „360° Feedback“, Hogrefe Verlag

Seite 5 - ZS Newsticker Unternehmensbosse wünschen sich Coaching

Seite 6 - Der ZS Berater-Tipp von Ute Zander

Seite 7 - ZS Veranstaltungsankündigung



Blinde Flecken im Unternehmen - warum es sich lohnt, ein Führungs-Feedback durchzuführen

Schon seit längerem fragt sich Daniela Neubert, Leiterin Personalentwicklung eines Logistikunternehmens, ob Ihr Unternehmen nicht endlich ein 360 ° Feedback einführen sollte. Vielleicht könnten dann einige der Probleme, mit denen sie als Personalleiterin immer wieder konfrontiert ist, gelöst werden. Zum Beispiel die Dauerprobleme mit den Teamleitern im operativen Bereich. Die Zusammenarbeit hakt immer an den gleichen Stellen: große Informations- und Reibungsverluste an den Schnittstellen zum Vertrieb und zum Kunden. Mitarbeiter und Teamleitung schieben sich gegenseitig die Schuld in die Schuhe, ohne dass das Problem an der Wurzel gepackt wird. Vor allem dann, wenn Daniela Neubert mit den betroffenen Teamleitern und Mitarbeitern die Probleme anspricht, spürt sie, dass in der Zusammenarbeit etwas Entscheidendes fehlt: der konstruktive Austausch über die wahren Kernprobleme und eine realistische Selbsteinschätzung der Teamleiter über ihre Führungskompetenzen. Auf der anderen Seite, bei den jeweiligen Teams sieht es nicht besser aus: man beschwert sich zwar über die Chefs, aber keiner traut sich, die Kritik wirklich offen zu äußern. „Mit einem Feedback-Verfahren könnte man alle Beteiligten dazu bringen, sich intensiv über aktuelle Probleme auszutauschen“, denkt Daniela Neubert. Doch sie ist unsicher: ist ein 360 ° Feedback-Verfahren wirklich das Richtige zum jetzigen Zeitpunkt? Sind die Führungskräfte bereit, sich den kritischen Fragen zu stellen? Oder gibt es noch andere Verfahren, die vielleicht besser zur Führungskultur und zum Unternehmen passen?

Dauerprobleme in immer wieder den gleichen Bereichen, ein stockender Informationsfluss und eine fehlende Abstimmung zwischen Führung und Team. Diese Punkte führen viele Personaler dazu, über die Einführung eines Führungs-Feedbacks nachzudenken. Oft ist es auch eine fehlende oder schlechte Führungskultur mit vielen verdeckten Konflikten, die man durch das Instrument Führungs-Feedback versucht zu verbessern. Sich offen über Probleme und Kritik auszutauschen scheint schwierig zu sein. Untersuchungen bestätigen den Eindruck und stellen fest, dass auch in einer offenen Arbeitsatmosphäre Mitarbeiter ihren Führungskräften nur selten ein offenes und ehrliches Feedback geben. Die Feedback-Richtung in den meisten Unternehmen scheint einseitig zu sein: zwar geben die meisten Führungskräfte ihren Mitarbeitern Feedback, damit sie sich sinnvoll weiter entwickeln können, umgekehrt sieht es jedoch nach wie vor schlecht aus. Die meisten Führungskräfte agieren daher wie im luftleeren Raum. Am schlimmsten sieht es auf der obersten Führungsebene aus, da bekommt fast keiner mehr eine ehrliche Rückmeldung aus seinem unmittelbaren Umfeld. Ein Teufelskreis entsteht: je weniger Rückmeldungen Führungskräfte bekommen, desto stärker klaffen Selbst- und Fremdbild auseinander. Eine häufige Folge davon ist, dass sich Führungskräfte nicht mehr weiterentwickeln. Im Zeitalter ständiger Innovationen, ständiger Change-Prozesse und einem hohen Wettbewerbsdruck auf dem Weltmarkt erscheint das fatal. Führungskräfte brauchen dringend ein offenes und ehrliches Feedback, um sich weiter entwickeln zu können. Nur dann können sie ihre Mitarbeiter den hohen Anforderungen entsprechend unterstützend.

Das hat auch Daniela Neubert erkannt und sie fragt sich: welches Feedback-Verfahren passt zu unserem Unternehmen und unseren Führungskräften? Schließlich gibt es eine riesige Auswahl an Möglichkeiten:

Da wäre zunächst einmal das 360 ° Feedback-Verfahren mit den Variationen 270 °, 180 ° und 90 ° Feedback. Diese Verfahren gehen auf den Amerikaner Clark Wilson zurück, er entwickelte in den 70-er Jahren die sogenannten Mulit-Rater-Verfahren, zu denen auch das 360 ° Feedback mit seinen Variationen gehört. Seine Idee war, dass durch eine systematische und direkte Rückmeldung aus vielen Perspektiven die Feedback-Nehmer ihre Führungsleistung am besten optimieren können. Das 360 ° Feedback existiert in folgenden Variationen:

  • 360 ° Feedback: Selbstbewertung, Vorgesetzter, Kollege, Mitarbeiter, Kunde/Lieferant.
  • 270 ° Feedback: Selbstbewertung, Vorgesetzter, Kollege
  • 180 ° Feedback: Selbstbewertung, Vorgesetzter
  • 90 ° Feedback: Selbstbewertung, Mitarbeiter

Bei der Aufwärts-Beurteilung handelt es sich meistens um ein Verfahren, in dem eine Selbstbewertung und eine Bewertung der Mitarbeiter stattfinden. Anschließend werden die Ergebnisse ausgewertet und meist in einem gemeinsamen Workshop miteinander besprochen. Ziel ist, sich auf Maßnahmen zu einigen, mit denen die Zusammenarbeit verbessert werden kann. Formal gesehen ist ein Aufwärts-Feedback dasselbe wie ein 90 ° Feedback.

Beim Management-Audit steht zwar auch ein Bewertungs-Verfahren im Mittelpunkt des Geschehens, hier soll jedoch kein Feedback von mehreren Feedback-Gebern zusammen getragen werden, sondern es soll ein Prozess aufgesetzt werden, in dem das Unternehmen zunächst ein eigenes Kompetenzmodell entwickelt, auf dessen Grundlage auch eine Bewertung der Führungsleistung stattfindet. Anschließend sollen umfassende jedoch Maßnahmen strategischer und personalpolitischer Art entwickelt werden. Die Leistungs- und Potentialbewertung der Führungskräfte beim Management Audit findet nicht auf der Grundlage von Feedbacks statt, sondern wird durch viele diagnostische Testverfahren ermittelt, die die Führungskräfte dann durchlaufen müssen.

Das Assessment- oder Development Center schließlich basiert zwar auch auf einer Feedback und Potentialermittlung, wird jedoch ausschließlich zur Personalauswahl oder zur internen Potentialermittlung von Führungskräften eingesetzt, die intern weiter gefördert werden sollen. Fürs Feedback werden keine Vorgesetzte, Kollegen oder Mitarbeiter befragt, sondern es werden diagnostische Testverfahren, standardisierte Interviews mit externen Beratern und möglicherweise auch noch Assessment-Übungen genutzt, um den Bewerbern ein Feedback zu geben. Ziel dieses Verfahren ist es, neben dem Feedback auch eine klare Aussage über Kompetenzen und Potenziale des Bewerbers treffen zu können.

Bevor ein Unternehmen sich jedoch für ein Verfahren entscheidet, sollte geklärt werden, welche Ziele mit dem Führungs-Feedback erreicht werden sollen.

Bettina Keßler, Geschäftsführerin der Firma Forum Konzepte GmbH aus Hamburg kennt folgende Anlässe, ein Führungs-Feedback zum Einsatz zu bringen:

„Mal angenommen, in einem Unternehmen wird ein Geschäftsführer- oder Vorstandposten neu besetzt und man möchte durch ein Feedback nach 3 oder 6 Monaten eine erste Bilanz der Führungsarbeit ziehen. In diesem Fall unterstützt das Feedback diese Führungskraft auf den ersten Schritten ihrer neuen wichtigen Funktion. Ein anderer recht häufiger Anlass, den Unternehmen für ein Feedback-Verfahren nutzen, ist ein Karrieresprung einer Führungskraft. Zum Beispiel von der Projektleitung auf die Teamleiter-Ebene. Hier wäre das Ziel, durch den Feedback-Abgleich eine einzelne Führungskraft darin zu unterstützen, ihr Team schneller zum Laufen zu bringen. Der häufigste Grund, ein Führungs-Feedback durchzuführen, ist allerdings, ein Verfahren für alle Führungskräfte eines Unternehmens zu implementieren. Meist wird dieser Prozess dann regelmäßig, vielleicht alle 2 Jahre stattfinden. Das Ziel ist dann, eine Basis für die kontinuierliche Weiterentwicklung aller Führungskräfte mit vielfältigen Anschlussmaßnahmen zu schaffen.“

Nach ihrer Erfahrung gibt es jedoch einige Punkte, die Unternehmen beachten sollten, wenn ein Feedback-Verfahren ausgewählt wird:

„Ganz gleich, aus welchem Grund ein Unternehmen sich für ein Führungs-Feedback entscheidet, ich empfehle, den Fokus weniger auf das Instrument, das man auswählt als auf den Prozess zu legen, der im Unternehmen angestoßen wird. Dann ist ja immer die Frage: wie wird dieser Auswertungsprozess nach dem Feedback-Verfahren implementiert? Am besten endet der Feedback-Prozess nicht mit einem Bericht, der dann in der Schublade verschwindet, sondern wird durch einen Auswertungsprozess mit Gesprächen und Workshops fortgeführt. Wichtig ist auch die generelle Auseinandersetzung aller Beteiligten mit dem Feedback-Prozess – wie wird diese Maßnahme wahrgenommen und eingeordnet? Als Bedrohung oder als Unterstützung? Das vorab zu bedenken ist wichtig. Mit dem jeweiligen Instrument, das dann ausgewählt wird, hat das erst einmal nichts zu tun. Und zu gute Letzt sollte das Feedback-Verfahren die richtige Sprache benutzen: keine Berater-Sprache und auch keine Wissenschaftler-Sprache. Jeder der die Fragebögen bearbeitet, sollte mit den Fragen etwas anfangen können. Es sollte nachvollziehbar und verständlich sein, worum es geht.“

Daniela Neubert hat sich dazu grundlegende Gedanken gemacht. Gemeinsam mit der Geschäftsleitung und den Führungskräften wurden Führungs-Leitlinien erarbeitet, die als Grundlage für die Erarbeitung eines individuellen Führungs-Feedbacks dienten. So konnte sie sicher stellen, dass nicht irgend etwas, sondern genau diejenigen Führungskompetenzen abgefragt wurden, die auch Führungs-Werte des Unternehmens wiederspiegeln. Das hat sich gelohnt: es entstand ein Feedback-Manual, das genau auf die Führungs- und Arbeitssituationen ihres Unternehmens zugeschnitten war. Ein wichtiger Faktor, um möglichst viele Mitarbeiter zu motivieren, sich an der Befragung zu beteiligen.

Lesen Sie weiter, wie Bettina Keßler und Dr. Kim-Oliver Tietze ihr Feedback-Manual „Team Leadership“ aufgebaut haben.

„Die meisten Verfahren gehen davon aus, dass ein bestimmtes Führungsverhalten bestimmte Arbeitsergebnisse bei den Mitarbeitern bewirkt. Mit anderen Worten: erfolgreiches Führungsverhalten führt zu guten Arbeitsergebnissen. Wir nehmen bewusst den Team-Aspekt mit auf. Die folgende Abbildung zeigt, wo die Unterschiede liegen.

Leadership

Auf der linken Seite sieht man den klassischen Ansatz bei Führungs-Feedback-Verfahren: man geht davon aus, dass ein bestimmtes Führungsverhalten zu positiven oder negativen Ergebnissen führt. Die 3 Kreise auf der rechten Seite verdeutlichen die eigentliche Praxis: Führungsverhalten beeinflusst die Arbeits- und Kommunikationsprozesse im Team, die wiederum maßgeblich die Ergebnisse beeinflussen, die ein Team erzielt.

Die nächste Abbildung zeigt, welche Themenbereiche im Team Leadership abgefragt werden:

Leadership

Unser Verfahren deckt all diese Bereiche mit Fragen, bzw. mit sogenannten Items ab. Zu diesen Themen erhält die Führungskraft dann von ihren Mitarbeitern ein Feedback. Gleichzeitig nimmt sie eine Selbsteinschätzung vor“

Weitere Infos unter Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!


„Führungs-Feedback“

Interview mit Ulrich Schöpe, Mitarbeiter in der Personalentwicklung der Wolf GmbH, über die Durchführung eines 360° Feedbacks bei Wolf Heiztechnik.

Ulrich SchöpeZS: Herr Schöpe, Sie haben gerade erfolgreich ein Pilotprojekt zum Führungs-Feedback abgeschlossen. Wie kam es bei der Wolf GmbH dazu, sich für die Durchführung eines 360 ° Feedback-Verfahrens zu entscheiden?

US: Bereits 2009 wurde bei der Wolf GmbH ein 360°-Feedback, allerdings für einen eingeschränkten Teilnehmerkreis, durchgeführt. Die Erkenntnisse aus diesem Pilotprojekt waren schließlich Anlass, ein breit angelegtes 360°-Feedback, welches grundsätzlich allen Führungskräften der Wolf GmbH offen stehen sollte, zu konzipieren und im 1. Halbjahr 2013 durchzuführen. Wir wollten so den Teilnehmern einen aussagekräftigen Selbstbild-Fremdbild-Abgleich anbieten.

ZS: Wie haben die Führungskräfte von Wolf auf das Feedback-Angebot reagiert?

US: Ausschließlich positiv, was sich auch an der für ein rein freiwilliges Angebot an der äußerst zufrieden stellenden Teilnehmerzahl äußert. Aus geplanten 15 Teilnehmern wurden schließlich 30, was uns in unserer Einschätzung der Relevanz eines Feedback-Angebot bestärkt hat.

ZS: Wie beurteilen Sie das Ergebnis des Pilot-Projekts? Was würden Sie beim nächsten Mal anders machen?

US: Wir haben festgestellt, dass wir generell auf einem guten Weg sind, unsere Führungsleitsätze werden in der Führungsmannschaft bereits gut umgesetzt. An einzelnen Punkten müssen wir als Organisation aber selbstverständlich noch arbeiten. Grundsätzlich werden wir auch in Zukunft auf standardisierte Führungskräfte-Feedbacks setzen, in welcher Form wird aktuell noch diskutiert. Denkbar wäre z. B. die schlankere, aber für viele Führungskräfte und Mitarbeiter einfacher nachvollziehbare Form des 90°-Feedbacks.

ZS: Was hat sich seit der ersten Durchführungsrunde in punkto Mitarbeiterführung verändert?

US: Die Wahrnehmung der Führungsrolle der einzelnen Führungskraft wurde geschärft, man ist sich seiner Verantwortung bewusster geworden. Das große Interesse auch an der Auswertungssystematik und der Ableitung einzelner Lernfelder hat dies gezeigt.

ZS: Was würden Sie einem Unternehmen raten, das ebenfalls ein Führungs-Feedback durchführen möchte? In welchen Fällen würden Sie sogar davon abraten?

US: Transparente Kommunikation über Absichten, Ziele und Durchführung ist das A und O. Sowohl Feedbacknehmer als auch die Feedbackgeber müssen sich von Anfang an als Teil des Projekts fühlen. Nur so erreicht man die notwendige Akzeptanz, um aussagekräftige Ergebnisse erzielen zu können. Ob, wie und wann ein 360°-Feedback sinnvoll ist, hängt von den Gesamtumständen der Organisation ab. Sind keine klaren Leitplanken in Form von Führungsleitsätzen oder einer Führungsvision im Unternehmen implementiert, fällt es den Betroffenen oft schwer, die eigene Führungsrolle zu beschreiben und entsprechend auszufüllen. Das Hinterfragen der Eigenwirksamkeit im Bezug auf bestehende Führungsleitsätze muss in den Mittelpunkt gestellt werden. Aus diesem Grund sollte ein Führungskräftefeedback auch nicht als mögliches Disziplinierungs-Instrument für Führungskräfte verstanden werden.

ZS: Herr Schöpe, vielen Dank für das Gespräch.


Buch-Empfehlung Martin Scherm, Werner Sarges: „360° Feedback“, Hogrefe Verlag

360° Feedback

Für dieses Buch haben sich langjährige Profis zusammen getan: Werner Sarges hat langjährige wissenschaftliche Erfahrung in der Entwicklung von Feedback- und Assessment-Verfahren, der Hogrefe Verlag gilt als Spezialist für psychologische Testverfahren und Potenzialanalysen.

Das Buch „360 ° Feedback“ gehört zu den wenigen Fachbüchern, die beschreiben, wie Berater und Personaler das Verfahren im Unternehmen sinnvoll einsetzen. Das Buch bietet dem Leser zunächst wichtige theoretische und methodische Grundlagen zum 360 ° Feedback an, anschließend beschreiben Scherm und Sarges, wie Unternehmen konzeptionell mit dem Verfahren umgehen können, mehrere Praxisbeispiele runden das Werk ab.


ZS Newsticker 30.09.2013

Unternehmensbosse wünschen sich Coaching

Stress

Das ergab das Executive Coaching Surveys 2013 der Universität Stanford. Fast 75% der CEO’s erhalten keine externe Beratung oder Coaching obwohl Sie sich diese wünschen.

Weiter holten sich 78% der CEOs, die ein Coaching in Anspruch genommen haben, die externe Hilfe aus eigenem Antrieb. Mehr als 60% der CEOs gaben an, dass die Fortschritte, die sie durch das Coaching machen, vertraulich bleiben. Jedoch teilten ein Drittel teilte diese Informationen auch mit dem Aufsichtsrat.

Für 43% der CEOs ist Konfliktmanagement der wichtigste Bereich bei ihrer persönlichen Entwicklung. Den wenigsten Verbesserungsbedarf sehen die CEOs bei ihren Motivationsfähigkeiten, ihrer Empathie und Überzeugungsstärke.

Mitglieder des Aufsichtsrates sind dagegen der Meinung, dass CEOs vor allem ihre Fähigkeiten zum Mentoring und zur Talententwicklung sowie ihre Fähigkeit zum Delegieren verbessern sollten.

Verzerrte Wahrnehmung teilweise Schuld für Mehrarbeit

Unter dem Titel „Schuften bis zum bitteren Ende“ haben Corinna Budras und Lena Schipper in der Frankfurter Allgemeinen online einen Betrag über die Ursachen für zu langes Arbeiten veröffentlicht.

In der Gruppe der beobachteten Investmentbank Mitarbeiter, die unter extrem hohem Druck arbeiten und hohen Ansprüchen genügen müssen wurden 3 Hauptgründe für die Mehrarbeit herausgefunden.

- Gruppennormen: Beispielsweise gilt als verpönt als erster zu gehen. Oder es wird zur Mutprobe stilisiert extrem lange zu arbeiten. Wer am längsten arbeiten kann, ist also der Gewinner.

- Hohe Anreize: Zum anderen gibt es hohe Gehälter und das Versprechen einen bestimmten Status zu erhalten.

- Verzerrte (Selbst-)Wahrnehmung: Häufig sagen Mitarbeiter: „Ich arbeite sehr lange, weil ich das von mir selbst erwarte.“ und vergessen dabei dass die übernommenen Erwartungen und Anforderungen, Schuld an den langen Arbeitszeiten sind. Das überspitze Denken wird zum Motor der Selbstausbeutung.

Unternehmer waren in ihrer Jugend häufig antisozial

Ein Team von Entwicklungspsychologen um Martin Obschonka von der Universität Jena und der Universität Stockholm fanden heraus dass Unternehmer in der Jugend häufiger antisozial verhielten als Nicht-Unternehmer.

Für die Studie wurden etwa 1.000 Sechstklässler eines Jahrgangs erfasst und über einen Zeitraum von 40 Jahren begleitet. Für ihre Suche nach antisozialen Tendenzen in Lebensläufen von Unternehmern nutzten die Forscher Daten dieser schwedischen Längsschnittstudie.

Die Psychologen analysierten die Daten danach, wer von ihnen später ein Unternehmen gründete und welches Sozialverhalten eine Personen als Kind und Erwachsener zeigte. Dabei wurde antisoziales Verhalten (Regeln brechen) und delinquentes Verhalten (registrierte Straftaten) untersucht.

Unternehmer waren tendenziell in ihrer Jugend Regelbrecher. Im Vergleich zu Nicht-Unternehmern missachteten sie häufiger elterlicher Verbote, schwänzten und schummelten in der Schule, nahmen häufiger Drogen oder stahlen aus Geschäften. Dies traf allerdings nur auf männliche Studienteilnehmer zu.

Jedoch bestätigt die Studie das Klischee des antisozialen Unternehmers nicht, denn im Erwachsenenalter wiesen Unternehmer keine signifikanten Verhaltensauffälligkeiten im Vergleich zu Nicht-Unternehmern auf.


Der ZS Berater-Tipp

Ute ZanderUte Zander, Geschäftsführerin bei ZS Consult:

3-Stufen-Feedback

Suchen Sie eine Technik, mit der Sie konstruktiv Feedback geben können? Das gelingt mit dem 3-Stufen-Feedback: beim Feedback sollten Sie generell zwei Betrachtungsebenen im Blick haben: einmal die Sachebene des Projektgeschehens und dann die Beziehungsebene. Was heißt das jetzt?

Die folgende Abbildung mit dem Eisberg der Kommunikation zeigt, worum es geht:

Eisberg

Immer wenn Menschen zusammen arbeiten, sprechen sie über fachliche Dinge. Das können Ziele, fachliche Argumente, Messgrößen, Programmierinfos, etc. sein. Im Eisbergmodell der Kommunikation wäre das die Sachebene. In der Zusammenarbeit geht es aber auch um das „Wie“, also um die Frage, wie sich Teammitglieder fachlich abstimmen, wie sie ihre Ziele erreichen und wie sie sich bei strittigen Fragen einigen. Das „Wie“ der Zusammenarbeit wiederum löst bei den Beteiligten Gefühle aus: positive Gefühle, wenn man sich gut versteht und negative Gefühle, wenn man Streit hat. Studien belegen nun, dass eine schlechte Teamstimmung auch schlechte Ergebnisse befördert. Mit anderen Worten heißt das: die Beziehungsebene der Kommunikation beeinflusst die Sach- oder auch Ergebnisebene der Zusammenarbeit maßgeblich.

Was kann man nun tun, um die Beziehungsebene im Job möglichst positiv zu beeinflussen? Die Antwort ist einfach: man gibt sich regelmäßig Feedback. Natürlich ist dieses Feedback nicht immer positiv, schließlich macht jeder Mitarbeiter oder jede Führungskraft ab und zu mal Fehler und ist auch nicht jeden Tag gut gelaunt. Doch auch wenn ein Feedback mal negativ ausfällt, wenn es konstruktiv formuliert ist, wird die Beziehungsebene dadurch nicht beschädigt. Im Gegenteil: ein gut formuliertes negatives wie positives Feedback hilft dem anderen, aus seinen Fehlern zu lernen und sich fachlich weiter zu entwickeln. Vielleicht fällt es dem einen oder anderen im ersten Moment schwer, eine „Feedback-Kröte“ zu schlucken, aber die Wahrscheinlichkeit, dass auch negatives Feedback, wenn es gut formuliert ist, vom anderen mittel- und langfristig als Unterstützung gewertet wird, ist relativ groß.

Und so geben Sie konstruktiv Feedback (3-Stufen-Feedback):

1. Schritt: Behalte bei...:

Sagen Sie Ihrem Kollegen/Mitarbeiter/Vorgesetzten, welches Verhalten er/sie beibehalten soll. Begründen Sie ihr Feedback mit einem Beispiel.

2. Schritt: Zeige mehr von...:

Sagen Sie Ihrem Kollegen/Mitarbeiter/Vorgesetzten, welches Verhalten positiv ankommt, von ihm/ihr aber noch zu selten gezeigt wird. Denken Sie daran, immer ein Beispiel parat zu haben, damit Ihr Gegenüber nicht das Gefühl hat, Ihr Feedback hat weder Hand noch Fuß.

3. Schritt: Zeige weniger von...:

Sagen Sie Ihrem Kollegen/Mitarbeiter/Vorgesetzten, welches Verhalten nicht gut ankommt. Begründen Sie wieder mit einem Beispiel.

Vor allem Projekt-Meetings eigenen sich immer mal wieder dazu, sich gegenseitig Feedback zu geben. In schwierigen Situationen sollten Sie allerdings das Vier-Augen-Gespräch vorziehen. Auf keinen Fall sollte ein Mitarbeiter/Kollege allein vor versammelter Mannschaft ein Feedback bekommen.


TermineZS Veranstaltungsankündigung

Am 07. und 08.10. findet in München das Seminar „Zeit- und Selbstmanagement“ statt.

Am 10. und 11.10. findet in Hamburg „Erfolgreiche Zusammenarbeit und Kommunikation“ statt.

Am 10. und 11.10. findet in Hamburg „Erfolgreich beraten und verkaufen“ statt.

Am 14. und 15.10. findet in München „Erfolgreiche Zusammenarbeit und Kommunikation“ statt.

Am 19. und 20.10. findet in Hamburg „Im Flow statt im Stress“ statt.

Am 24. und 25.10. findet in Hamburg „Professionelle Präsentation und Moderation“ statt.

Am 08.11. findet in Hamburg das „Soft Skill Training – souverän auch in heiklen Situationen“ statt.

Am 09. und 10.11. findet in München „Im Flow statt im Stress“ statt.

Weitere Infos unter http://www.zsconsult.de/index.php/offene-seminare.html oder unter Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Am 07.10. um 19.00 Uhr findet im ISTOB in München eine Informationsveranstaltung zum Aufbaukurs „Systemische Supervision“ statt.

http://istob-zentrum.de/weiterbildung/aufbaumodul-systemische-supervision

Am 16.11. findet in Hamburg das 7. Forum der Hamburger Beratertage mit dem Schwerpunkt „Konfliktmanagement“ statt.

Weitere Infos unter www.hamburger-beratertage.de

Am 21. und 22.11. findet unter Mitwirkung von Ute Zander der BDP-Kongress „Leistung oder Gesundheit“ statt.

Weitere Infos unter http://www.psychologenkongress.de

Gerade eben ist der neue Info-Flyer des BDP „Stress nach lass“ erschienen. Sie können die bisher erschienenen Themen unter http://www.bdp-verband.org/bdp/archiv/gesunde-arbeit/ einsehen und sich als Abonnent für weitere interessante Themen rund um psychische Gesundheit am Arbeitsplatz anmelden.