Beliebte Artikel


Blinde Flecken im Unternehmen - warum es sich lohnt, ein Führungs-Feedback durchzuführen

Schon seit längerem fragt sich Daniela Neubert, Leiterin Personalentwicklung eines Logistikunternehmens, ob Ihr Unternehmen nicht endlich ein 360 ° Feedback einführen sollte. Vielleicht könnten dann einige der Probleme, mit denen sie als Personalleiterin immer wieder konfrontiert ist, gelöst werden. Zum Beispiel die Dauerprobleme mit den Teamleitern im operativen Bereich. Die Zusammenarbeit hakt immer an den gleichen Stellen: große Informations- und Reibungsverluste an den Schnittstellen zum Vertrieb und zum Kunden. Mitarbeiter und Teamleitung schieben sich gegenseitig die Schuld in die Schuhe, ohne dass das Problem an der Wurzel gepackt wird. Vor allem dann, wenn Daniela Neubert mit den betroffenen Teamleitern und Mitarbeitern die Probleme anspricht, spürt sie, dass in der Zusammenarbeit etwas Entscheidendes fehlt: der konstruktive Austausch über die wahren Kernprobleme und eine realistische Selbsteinschätzung der Teamleiter über ihre Führungskompetenzen. Auf der anderen Seite, bei den jeweiligen Teams sieht es nicht besser aus: man beschwert sich zwar über die Chefs, aber keiner traut sich, die Kritik wirklich offen zu äußern. „Mit einem Feedback-Verfahren könnte man alle Beteiligten dazu bringen, sich intensiv über aktuelle Probleme auszutauschen“, denkt Daniela Neubert. Doch sie ist unsicher: ist ein 360 ° Feedback-Verfahren wirklich das Richtige zum jetzigen Zeitpunkt? Sind die Führungskräfte bereit, sich den kritischen Fragen zu stellen? Oder gibt es noch andere Verfahren, die vielleicht besser zur Führungskultur und zum Unternehmen passen?

Dauerprobleme in immer wieder den gleichen Bereichen, ein stockender Informationsfluss und eine fehlende Abstimmung zwischen Führung und Team. Diese Punkte führen viele Personaler dazu, über die Einführung eines Führungs-Feedbacks nachzudenken. Oft ist es auch eine fehlende oder schlechte Führungskultur mit vielen verdeckten Konflikten, die man durch das Instrument Führungs-Feedback versucht zu verbessern. Sich offen über Probleme und Kritik auszutauschen scheint schwierig zu sein. Untersuchungen bestätigen den Eindruck und stellen fest, dass auch in einer offenen Arbeitsatmosphäre Mitarbeiter ihren Führungskräften nur selten ein offenes und ehrliches Feedback geben. Die Feedback-Richtung in den meisten Unternehmen scheint einseitig zu sein: zwar geben die meisten Führungskräfte ihren Mitarbeitern Feedback, damit sie sich sinnvoll weiter entwickeln können, umgekehrt sieht es jedoch nach wie vor schlecht aus. Die meisten Führungskräfte agieren daher wie im luftleeren Raum. Am schlimmsten sieht es auf der obersten Führungsebene aus, da bekommt fast keiner mehr eine ehrliche Rückmeldung aus seinem unmittelbaren Umfeld. Ein Teufelskreis entsteht: je weniger Rückmeldungen Führungskräfte bekommen, desto stärker klaffen Selbst- und Fremdbild auseinander. Eine häufige Folge davon ist, dass sich Führungskräfte nicht mehr weiterentwickeln. Im Zeitalter ständiger Innovationen, ständiger Change-Prozesse und einem hohen Wettbewerbsdruck auf dem Weltmarkt erscheint das fatal. Führungskräfte brauchen dringend ein offenes und ehrliches Feedback, um sich weiter entwickeln zu können. Nur dann können sie ihre Mitarbeiter den hohen Anforderungen entsprechend unterstützend.

Das hat auch Daniela Neubert erkannt und sie fragt sich: welches Feedback-Verfahren passt zu unserem Unternehmen und unseren Führungskräften? Schließlich gibt es eine riesige Auswahl an Möglichkeiten:

Da wäre zunächst einmal das 360 ° Feedback-Verfahren mit den Variationen 270 °, 180 ° und 90 ° Feedback. Diese Verfahren gehen auf den Amerikaner Clark Wilson zurück, er entwickelte in den 70-er Jahren die sogenannten Mulit-Rater-Verfahren, zu denen auch das 360 ° Feedback mit seinen Variationen gehört. Seine Idee war, dass durch eine systematische und direkte Rückmeldung aus vielen Perspektiven die Feedback-Nehmer ihre Führungsleistung am besten optimieren können. Das 360 ° Feedback existiert in folgenden Variationen:

  • 360 ° Feedback: Selbstbewertung, Vorgesetzter, Kollege, Mitarbeiter, Kunde/Lieferant.
  • 270 ° Feedback: Selbstbewertung, Vorgesetzter, Kollege
  • 180 ° Feedback: Selbstbewertung, Vorgesetzter
  • 90 ° Feedback: Selbstbewertung, Mitarbeiter

Bei der Aufwärts-Beurteilung handelt es sich meistens um ein Verfahren, in dem eine Selbstbewertung und eine Bewertung der Mitarbeiter stattfinden. Anschließend werden die Ergebnisse ausgewertet und meist in einem gemeinsamen Workshop miteinander besprochen. Ziel ist, sich auf Maßnahmen zu einigen, mit denen die Zusammenarbeit verbessert werden kann. Formal gesehen ist ein Aufwärts-Feedback dasselbe wie ein 90 ° Feedback.

Beim Management-Audit steht zwar auch ein Bewertungs-Verfahren im Mittelpunkt des Geschehens, hier soll jedoch kein Feedback von mehreren Feedback-Gebern zusammen getragen werden, sondern es soll ein Prozess aufgesetzt werden, in dem das Unternehmen zunächst ein eigenes Kompetenzmodell entwickelt, auf dessen Grundlage auch eine Bewertung der Führungsleistung stattfindet. Anschließend sollen umfassende jedoch Maßnahmen strategischer und personalpolitischer Art entwickelt werden. Die Leistungs- und Potentialbewertung der Führungskräfte beim Management Audit findet nicht auf der Grundlage von Feedbacks statt, sondern wird durch viele diagnostische Testverfahren ermittelt, die die Führungskräfte dann durchlaufen müssen.

Das Assessment- oder Development Center schließlich basiert zwar auch auf einer Feedback und Potentialermittlung, wird jedoch ausschließlich zur Personalauswahl oder zur internen Potentialermittlung von Führungskräften eingesetzt, die intern weiter gefördert werden sollen. Fürs Feedback werden keine Vorgesetzte, Kollegen oder Mitarbeiter befragt, sondern es werden diagnostische Testverfahren, standardisierte Interviews mit externen Beratern und möglicherweise auch noch Assessment-Übungen genutzt, um den Bewerbern ein Feedback zu geben. Ziel dieses Verfahren ist es, neben dem Feedback auch eine klare Aussage über Kompetenzen und Potenziale des Bewerbers treffen zu können.

Bevor ein Unternehmen sich jedoch für ein Verfahren entscheidet, sollte geklärt werden, welche Ziele mit dem Führungs-Feedback erreicht werden sollen.

Bettina Keßler, Geschäftsführerin der Firma Forum Konzepte GmbH aus Hamburg kennt folgende Anlässe, ein Führungs-Feedback zum Einsatz zu bringen:

„Mal angenommen, in einem Unternehmen wird ein Geschäftsführer- oder Vorstandposten neu besetzt und man möchte durch ein Feedback nach 3 oder 6 Monaten eine erste Bilanz der Führungsarbeit ziehen. In diesem Fall unterstützt das Feedback diese Führungskraft auf den ersten Schritten ihrer neuen wichtigen Funktion. Ein anderer recht häufiger Anlass, den Unternehmen für ein Feedback-Verfahren nutzen, ist ein Karrieresprung einer Führungskraft. Zum Beispiel von der Projektleitung auf die Teamleiter-Ebene. Hier wäre das Ziel, durch den Feedback-Abgleich eine einzelne Führungskraft darin zu unterstützen, ihr Team schneller zum Laufen zu bringen. Der häufigste Grund, ein Führungs-Feedback durchzuführen, ist allerdings, ein Verfahren für alle Führungskräfte eines Unternehmens zu implementieren. Meist wird dieser Prozess dann regelmäßig, vielleicht alle 2 Jahre stattfinden. Das Ziel ist dann, eine Basis für die kontinuierliche Weiterentwicklung aller Führungskräfte mit vielfältigen Anschlussmaßnahmen zu schaffen.“

Nach ihrer Erfahrung gibt es jedoch einige Punkte, die Unternehmen beachten sollten, wenn ein Feedback-Verfahren ausgewählt wird:

„Ganz gleich, aus welchem Grund ein Unternehmen sich für ein Führungs-Feedback entscheidet, ich empfehle, den Fokus weniger auf das Instrument, das man auswählt als auf den Prozess zu legen, der im Unternehmen angestoßen wird. Dann ist ja immer die Frage: wie wird dieser Auswertungsprozess nach dem Feedback-Verfahren implementiert? Am besten endet der Feedback-Prozess nicht mit einem Bericht, der dann in der Schublade verschwindet, sondern wird durch einen Auswertungsprozess mit Gesprächen und Workshops fortgeführt. Wichtig ist auch die generelle Auseinandersetzung aller Beteiligten mit dem Feedback-Prozess – wie wird diese Maßnahme wahrgenommen und eingeordnet? Als Bedrohung oder als Unterstützung? Das vorab zu bedenken ist wichtig. Mit dem jeweiligen Instrument, das dann ausgewählt wird, hat das erst einmal nichts zu tun. Und zu gute Letzt sollte das Feedback-Verfahren die richtige Sprache benutzen: keine Berater-Sprache und auch keine Wissenschaftler-Sprache. Jeder der die Fragebögen bearbeitet, sollte mit den Fragen etwas anfangen können. Es sollte nachvollziehbar und verständlich sein, worum es geht.“

Daniela Neubert hat sich dazu grundlegende Gedanken gemacht. Gemeinsam mit der Geschäftsleitung und den Führungskräften wurden Führungs-Leitlinien erarbeitet, die als Grundlage für die Erarbeitung eines individuellen Führungs-Feedbacks dienten. So konnte sie sicher stellen, dass nicht irgend etwas, sondern genau diejenigen Führungskompetenzen abgefragt wurden, die auch Führungs-Werte des Unternehmens wiederspiegeln. Das hat sich gelohnt: es entstand ein Feedback-Manual, das genau auf die Führungs- und Arbeitssituationen ihres Unternehmens zugeschnitten war. Ein wichtiger Faktor, um möglichst viele Mitarbeiter zu motivieren, sich an der Befragung zu beteiligen.

Lesen Sie weiter, wie Bettina Keßler und Dr. Kim-Oliver Tietze ihr Feedback-Manual „Team Leadership“ aufgebaut haben.

„Die meisten Verfahren gehen davon aus, dass ein bestimmtes Führungsverhalten bestimmte Arbeitsergebnisse bei den Mitarbeitern bewirkt. Mit anderen Worten: erfolgreiches Führungsverhalten führt zu guten Arbeitsergebnissen. Wir nehmen bewusst den Team-Aspekt mit auf. Die folgende Abbildung zeigt, wo die Unterschiede liegen.

Leadership

Auf der linken Seite sieht man den klassischen Ansatz bei Führungs-Feedback-Verfahren: man geht davon aus, dass ein bestimmtes Führungsverhalten zu positiven oder negativen Ergebnissen führt. Die 3 Kreise auf der rechten Seite verdeutlichen die eigentliche Praxis: Führungsverhalten beeinflusst die Arbeits- und Kommunikationsprozesse im Team, die wiederum maßgeblich die Ergebnisse beeinflussen, die ein Team erzielt.

Die nächste Abbildung zeigt, welche Themenbereiche im Team Leadership abgefragt werden:

Leadership

Unser Verfahren deckt all diese Bereiche mit Fragen, bzw. mit sogenannten Items ab. Zu diesen Themen erhält die Führungskraft dann von ihren Mitarbeitern ein Feedback. Gleichzeitig nimmt sie eine Selbsteinschätzung vor“

Weitere Infos unter Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!


Ahornstrasse 1
84416 Inning am Holz

tel. +49 08084 949 80 60
fax: +49 08084 413 265

info@zsconsult.de


Semiare und Coaching

Brahmsstraße 32
81667 München

Mittelweg 14
20148 Hamburg

Cookies erleichtern die Bereitstellung unserer Dienste. Mit der Nutzung unserer Dienste erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir Cookies verwenden.
Weitere Informationen Ok