25.10.2012


Sehr geehrter Newsletterleser,

Schreindorfer_Zander„Jede Krise ist ein Geschenk des Schicksals an den schaffenden Menschen“ sagte der Schriftsteller Stefan Zweig vor 100 Jahren. Vermutlich stimmen Sie dem zu, denn im Nachhinein stellt man oft fest, dass eine berufliche oder private Krise den eigenen Lebensweg positiv beeinflusst hat. Steckt man allerdings in der Krise mittendrin, wird man sie eher verfluchen. Krisen und Konflikte sind anstrengend, kosten Kraft und oftmals auch noch Geld.

Derzeit sind wir mit vielen Krisen beschäftigt – die Weltbevölkerung mit politischen Umbrüchen und durch die rasante Veränderung der Unternehmenslandschaft jeder einzelne oft mit beruflichen Krisen.

Unser Oktober Newsletter beleuchtet den Umgang mit Krisen aus zwei Perspektiven: im Themenschwerpunkt berichten wir, wie eine berufliche Krise eine positive Wendung nehmen kann und im Interview mit der Medientrainerin Angela Michael erfahren Sie, wie Unternehmen souverän mit Krisen umgehen können.

Viel Spaß beim Lesen und herzliche Grüße aus Bayern und Hamburg

Stefan Schreindorfer und Ute Zander

Inhalt:

Seite 2 - Der Krise sei Dank wie Sie aus beruflichen Konflikten Vorteile ziehen

Seite 3 - Interview mit Angela Michael: „Weg von der Krise, hin zur Lösung“

Seite 4 - Buch-Empfehlung „Sich durchsetzen“ von Susanne Dölz

Seite 5 - ZS Newsticker Veränderungen im Betrieb – gut informiert?

Seite 6 - Der ZS Berater-Tipp von Ute Zander

Seite 7 - ZS Veranstaltungsankündigung



„Der Krise sei Dank“ – wie Sie aus beruflichen Konflikten Vorteile ziehen

Dass es jemanden in seinem Team gab, der gezielt gegen ihn arbeitete, stellte sich erst ganz zum Schluss heraus. Die Monate davor führte Sven Schuster mit allen Beteiligten Gespräche, um die Konflikte in seinem Team endlich zur Ruhe zu bringen. Endlose und scheinbar sinnlose Gespräche. Denn da wusste er noch nicht, dass es sich doch noch auszahlen würde, nicht locker zu lassen, und jeden einzelnen immer wieder zu fragen, was helfen könnte, damit sich alle wieder mehr vertrauen, anstatt sich in zwei Teamlager zu spalten, die gegeneinander kämpfen. Auslöser des Konflikts war der Umzug des Teams in ein neues Gebäude, die Verteilung der Sitzplätze hatte überraschenderweise zu starken Machtkämpfen geführt. Zu Anfang hatte Sven Schuster die Angelegenheit einfach laufen lassen. „Die sind schließlich erwachsen – sollen Sie selbst eine Lösung finden. Da misch ich mich lieber nicht ein.“ Sich nicht einzumischen, wenn es Konflikte gab, konnte Sven Schuster am besten. Er mochte es gar nicht, wenn andere sich stritten. Am liebsten hatte er seine Ruhe. Doch als die Konflikte immer stärker wurden und sein Abteilungsleiter ihn fragte, warum der sein Team nicht im Griff habe, merkte er, dass dies die falsche Strategie war. Wohl oder übel musste er sich jetzt einmischen und entwarf gemeinsam mit einem Coach eine gute Strategie, die Konflikte doch noch zu lösen. Nur zu seinem Besten, wie er dann feststellte. Durch sein engagiertes Eingreifen sammelte er viele Pluspunkte und verhinderte am Ende, dass das Team auseinanderbrach.

Der Krise sei DankKlingt dramatisch, oder? Tatsächlich sind solche Situationen in vielen Unternehmen Realität. Konflikte – vor allem unausgesprochene – lähmen nach wie vor die effektive Zusammenarbeit in Unternehmen. Nach wie vor wird leider viel zu spät reagiert und ebenfalls zu spät wird zur Lösung dieser Konflikte professionelle Hilfe in Anspruch genommen.

Doch wie kann man rechtzeitig erkennen, dass eine Konfliktsituation im Team den Betrieb lahmlegt? Und was genau können Führungskräfte tun, um den größten Schaden zu verhindern?

Fangen wir mit der rechtzeitigen Wahrnehmung von Konflikten an. Aus unserer Beratungserfahrung heraus liegt hier die größte Hürde. Denn obwohl immer wieder lautstark dafür geworben wird, offen und konstruktiv mit Konflikten und Unstimmigkeiten umzugehen, verspüren die meisten Menschen zwei gegensätzliche Impulse, mit Konflikten umzugehen: entweder ihnen aus dem Weg zu gehen oder spontan und impulsiv mit ungezügelter Wut zu reagieren. Dieser Automatismus gehört den typischen Verarbeitungsstrukturen des Unbewussten. Doch was genau ist das Unbewusste eigentlich? Wie ja Siegmund Freud erkannte, ist es dafür zuständig, Informations-Verarbeitungs-Prozesse, die unser Wach-Bewusstsein entweder zu stark belasten oder zuviel Energie beanspruchen, automatisch zu regeln. Eine sehr praktische Angelegenheit, so können wir auf unzählige Signale der Außenwelt reagieren, ohne jedes Mal alles energieaufwändig mit vollem Bewusstsein durchkauen zu müssen. Denken Sie ans Autofahren, wenn Sie stundenlang auf der Autobahn fahren, nehmen Sie den Prozess des Lenkens und Fahrens gar nicht mehr bewusst wahr. Stattdessen hören Sie vielleicht Musik, essen was oder unterhalten sich angeregt mit Ihrem Beifahrer. Der Prozess des Autofahrens ist in diesem Moment automatisiert und verläuft unbewusst. Sie können sich blind darauf verlassen, dass Ihr Unbewusstes alles richtig macht. Das funktioniert deshalb, weil Ihr Bewusstsein auf Autopilot gestellt hat und dieses Schema F wird zunächst nicht hinterfragt. Wenn jetzt etwas außergewöhnliches passiert, wenn zum Beispiel vor Ihnen jemand stark abbremst, schaltet Ihr unbewusster Autopilot sofort wieder auf Bewusstsein um. Denn jetzt erfordert die Situation ein neues, situativ angemessenes Verhalten. Und das erfordert die volle Energie und Konzentration Ihres Wach-Bewusstseins.

So ähnlich ergeht es uns auch mit Konflikten – wenn wir Konflikte im beruflichen Miteinander nicht bewusst reflektieren, reagieren wir mit unserem Konflikt-Autopiloten. Ist das schlecht, mögen Sie sich jetzt fragen? Nicht unbedingt, es kommt darauf an, wie Ihr unbewusstes Verhaltensmuster, ihr Konflikt-Autopilot, denn gestrickt ist. Sind Sie vielleicht normalerweise der passive Konflikt-Vermeider-Typ? Sven Schuster, dem Teamleiter aus unserem Beispiel, war so ein Typ und wollte eigentlich jeden Konflikt vermeiden. Doch als er merkte, dass gerade dieses Verhalten von seinem Team-Gegenspieler brutal ausgenutzt wurde, musste er aus seinem Modus „Konflikt-Autopilot“ aussteigen.

Nicht jeder Mensch ist übrigens der Konflikt-Vermeider-Typ. Konflikt-Verhaltens-Modell von Ruble und Thomas unterscheidet insgesamt 5 Konflikt-Typen mit folgenden Verhaltensweisen:

  1. Konflikt-Vermeidung
  2. Konflikt-Anpassung
  3. Konflikt-Wettbewerb und Konkurrenz
  4. Konflikt-Kompromiss
  5. Konflikt-Kooperation

Konfliktverhalten

Wo finden Sie sich am ehesten wieder? Wenn Sie unsicher sind, sollten Sie Ihr eigenes Konflikt-Verhaltens-Muster zunächst einmal kennen lernen. Das wäre dann auch schon der erste Schritt heraus aus dem unbewussten, automatisierten Konfliktmuster. Als nächstes können Sie herausfinden, wie Ihr Gegenüber reagiert. Das lässt interessante Rückschlüsse auf den Konfliktverlauf in Ihrem Team zu. Wo viele Vermeider aufeinander treffen, werden Konflikte selten offen ausgetragen, sondern verdeckt und hinterrücks. Oft entstehen Gerüchte und nicht selten steht irgendwann der Vorwurf des Mobbings im Raum. Die Wettbewerber wiederum gehen meist mit offenem Visier in den Konflikt, Da wird nicht lange gefackelt, sondern laut und emotional gestritten, hier gilt oft das Recht des Stärkeren. Die Leisen im Team kommen dann gar nicht zu Wort und suchen das Weite. Schlimmstenfalls verlieren Sie Ihre besten Leute und behalten die Lautesten.

Was tun? Die Lösung ist einfacher, als Sie denken: jedes Konflikt-Verhalten kann verändert werden. Wir Menschen sind gerade was unser Verhalten angeht unglaublich lernfähig und flexibel – wenn wir wollen. Aber das eigene Konflikt-Verhalten zu verändern kostet Mühe. Anders ausgedrückt: das eigene gewohnte Verhalten verändert man nur dann, wenn man sich Vorteile davon verspricht. Wenn ich über meinen eigenen Schatten springe und anstatt die Augen zu verschließen, mutig die brenzligen Themen anspreche, dann mache ich das nur, wenn ich sicher bin, dass sich das anschließend lohnt.

Wir empfehlen daher in der Konfliktberatung, die eigenen Ziele genau vor Augen zu haben. Was will ich eigentlich in diesem Konflikt? Will ich um jeden Preis gewinnen? Will ich Harmonie wieder herstellen? Will ich ein bestimmtes Prinzip der Zusammenarbeit durchsetzen? Will ich andere Meinungen unterstützen? Nur wenn Sie wissen, was Sie im jeweiligen Konflikt erreichen wollen, können Sie zielgerichtet vorgehen.

Wir empfehlen Ihnen dabei folgende Vorgehensweise:

  1. Das eigene (unbewusste) Konflikt-Verhaltensmuster bewusst machen.
  2. Das Konflikt-Verhaltensmuster des Gegenübers analysieren.
  3. Die eigenen Interessen und Ziele im Konflikt herausarbeiten.
  4. Herausfinden, ob das momentane Konflikt-Verhaltensmuster passend ist.
  5. Ein Verhaltensmuster einüben, das Sie wirklich zum Ziel führt.

Für Sven Schuster hat sich der Aufwand gelohnt. Er hat gelernt, mutig und offen Konflikte im Team anzusprechen und seine Mitarbeiter aufzufordern, Lösungen zu finden. Früher hätte er sich das nie getraut. Die Gefahr, negative Gefühle zu provozieren und diese auch selbst„abzubekommen“ war ihm einfach zu groß. Aber das Ziel vor Augen, sich als Teamleiter in dieser brenzligen Situation souverän zu positionieren, hat ihm geholfen, die Hürde zu überspringen. Geholfen hat ihm auch ein neues Motto, das er im Coaching erarbeitet hat: „in den Konflikt gehen, ohne emotional zu werden“. Die Techniken, die er gelernt hat, um das zu bewerkstelligen, helfen ihm auch in vielen anderen Gesprächen.

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„Weg von der Krise, hin zur Lösung“

Interview mit der Medientrainerin Angela Michael

Angela MichaelZS: Als Medientrainerin bereiten Sie Geschäftsführer und Pressesprecher von Unternehmen auf Interviews und Fernsehauftritte vor – gibt typische Situationen, in denen Unternehmen wegen schlechter Nachrichten in die Schlagzeilen geraten und auf diese „Krisen“ schnell reagieren müssen?

AM: Da gibt es eine ganze Reihe von „Krisen“-Situationen, wo Unternehmen schnell reagieren müssen. Das können Produktrückrufe sein, verunreinigte Lebensmittel, technische Fehler sowie menschliches Versagen in der Produktion. Aber auch bei Entlassungen oder Outsourcing-Prozessen muss eine Unternehmensleitung sich souverän und überzeugend vor der Kamera äußern können. Typisch sind ebenfalls Unfälle wie Brände oder der Austritt von gefährlichen Stoffen.

ZS: Wenn die Katastrophe also passiert ist, wie sollte ein Pressesprecher oder auch ein Geschäftsführer aus Sicht der Expertin mit bad news umgehen – gibt es da Do’s and Dont’s?

AM: Klar, am besten ist man auf solche Situationen schon vorbereitet. Wenn die Krise oder das kritische Ereignis kommt, ist man häufig kopflos. Gerade dann mit kühlem Kopf zu reagieren, ist schwer. Wer jetzt einen Plan in der Schublade hat, ist einfach besser dran. Idealerweise ist man im Fall eines Unfalls oder eines anderen kritischen Ereignisses so gut vorbereitet, dass so wenig wie möglich an die Öffentlichkeit dringt.

Wenn jedoch das Kind in den Brunnen gefallen ist und die Öffentlichkeit von den Auswirkungen der Krise betroffen, heißt das Motto „Flucht nach vorn“.

ZS: Was bedeutet das konkret?

AM:Unternehmen sollten schnell handeln und die Fakten auf den Tisch legen. Dabei kommt es auf Ehrlichkeit und Transparenz an. So zeigt die Geschäftsleitung, dass sie Verantwortung übernimmt, auch wenn Fehler passiert sind. Vielleicht kann sie bereits Lösungen anbieten? Oft geht es schlicht und ergreifend auch erstmal darum sich zu entschuldigen. Und dann professionelles Krisenmanagement zu betreiben.

ZS: Was sollte jetzt nicht passieren?

AM: Informationen unter den Teppich zu kehren oder sie nur scheibchenweise an die Öffentlichkeit gelangen lassen.

ZS: Da fallen mir spontan viele Beispiele aus der Politik ein...

AM: Genau, um jetzt mal ein positves Beispiel zu nennen: als die Pharmafirma Boehringer Ingelheim 2011 wegen der Nebenwirkungen rund um das Medikament Pradaxa in negative Schlagzeilen geriet, hat man sofort mit einer umfassenden, transparenten Informationskampagne reagiert. Die Medien und die Öffentlichkeit haben die Reaktion des Unternehmens sehr positiv aufgenommen und es gelang, größeren Schaden zu verhindern.

ZS: Sie raten Ihren Kunden ja immer wieder sich authentisch und offen in der Öffentlichkeit zu präsentieren, auch wenn negative Fakten präsentiert werden müssen, ist das nicht ein völlig unberechenbares Risiko?

AM: Warum? Das sehe ich ganz anders. Wenn irgendetwas passiert ist, kommt es früher oder später doch sowieso raus. In Zeiten von social media noch schneller als früher. Sich darauf zu verlassen, dass Missstände, Fehler oder Katastrophen nicht rauskommen, halte ich einfach für naiv.

ZS: Was kann denn aus Ihrer Sicht schlimmstenfalls passieren, wenn Fehler vertuscht werden?

AM: Der Vertrauensverlust in der Öffentlichkeit ist unheimlich groß. Wer etwas verschleppt, was dann sowieso an die Öffentlichkeit gerät, riskiert einen Imageschaden, der vielleicht irreparabel ist.

Man muss das Ganze ja immer auf zwei Ebenen betrachten, es geht um die Fakten und es geht um das Vertrauen. Wenn etwas schief gelaufen ist, wenn die Fakten also gegen mich als Unternehmen sprechen, muss ich den Schaden beheben, das Problem lösen und dafür sorgen, dass so etwas möglichst nie wieder passiert. Aber handele ich das nur rein sachlich ab und versäume dabei, menschlich souverän und empathisch zu reagieren, entsteht gleich ein doppelter Schaden: die Fakten sprechen gegen das Unternehmen und auf der menschlichen Ebene hat man dann auch noch versagt. Fehler passieren nun einmal, doch die Art und Weise wie ich damit umgehe, kann entscheidend sein, um das Vertrauen der Kunden nicht zu verlieren. Das gilt besonders dann, wenn Menschen zu Schaden gekommen sind oder es gar Tote bei Unfällen gegeben hat.

ZS: Hat sich die Kommunikation von Unternehmen in Zeiten von facebook eigentlich verändert?

AM: Natürlich, Ungereimtheiten verbreiten sich jetzt innerhalb von Sekunden und Unternehmen müssen noch schneller reagieren. Viele versuchen dann, das Medium zu kontrollieren, was überhaupt nicht funktioniert. Sicherlich ist es möglich, Einfluss zu nehmen, wenn aber ein sogenannter shitstorm über einen hineinbricht, wie es gerade Nestle und der Deutschen Bahn passiert ist, sollte jedes Unternehmen vorbereitet sein. Hier gilt wieder: wer den Plan in der Schublade hat, kann jetzt souverän und professionell reagieren. Aktuelle Umfragen belegen leider, dass die Hälfte aller Unternehmen auf einen shitstorm überhaupt nicht vorbereitet ist.

ZS: Was sollte man unbedingt im Umgang mit social media beachten?

AM: Dass facebook & co keine Kommunikations-Einbahnstraße ist. Die sozialen Medien sind kein Kanal, in den man Informationen hineinfließen lasst, es ist eine Dialogplattform, auf der, wie in jeder Kommunikation übrigens, Unvorhergesehenes passiert. Diese Dialog will gelernt sein!

ZS: Wie unterstützen Sie Unternehmen, um besser vorbereitet zu sein, wenn man vor die Kamera muss?

AM: Meine Arbeit besteht hauptsächlich darin, meine Kunden auf Krisen vorzubereiten. Meistens geht es ihnen darum, dem Druck stand halten zu können, der entsteht, wenn sie plötzlich vor der Kamera schwierige Situationen souverän erklären sollen. Dabei trainieren wir den Ernstfall mit Scheinwerferlicht und konfrontatierenden Fragen. Die Kunden gewinnen Sicherheit durchs Üben und durch hilfreiche Tipps aus der journalistischen Praxis. Zur seelischen Entlastung arbeite ich zusätzlich auch mit Techniken aus dem Mentaltraining und der Hypnotherapie. Gut medientrainiert fällt einem die Flucht nach vorn leichter und man kann leichter mit Souveränität punkten. Mein Credo lautet „Wenn ich dazu stehe, was passiert ist, und alles tue, um ein Problem professionell (gut?) zu bewältigen, kann ich in der Situation gewinnen.“

ZS: Frau Michael, vielen Dank für das Gespräch.

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Buch-Empfehlung „Sich durchsetzen“

Sich durchsetzen

Das Durchsetzungsvermögen scheint bei vielen Menschen eine große Baustelle zu sein. Wer sich nicht durchsetzen kann erreicht häufig nicht die Ziele die er sich gesteckt hat. Denn, wer Konkurrenz hat, muss sich auch adäquat präsentieren und artikulieren können.

Die Autorin Susanne Dölz beginnt in Ihrem Taschenguide mit der schlichten Erkenntnis, dass sich Durchsetzungskraft nicht durch einfache Tipps und Verhaltensrezepte erreichen lässt. Deshalb beginnt Sie viel tiefer in der Persönlichkeit des Lesers. Er soll in diesem kleinen, 120 Seiten langen Buch, von den Grundlagen der positiven Selbstwahrnehmung, bis hin zu konkreten Gesprächsstrategien aufgebaut werden.

Sie zeigt:

  • wie Sie Ihre Persönlichkeit stärken,
  • wie Sie souverän kommunizieren und andere überzeugen,
  • wie Sie sich gut verkaufen und Ihre Wirkung auf andere steigern.

„Das ist ja nichts neues“, will man nach dieser Beschreibung sagen. Aber die Kompaktheit und die konkrete Anwendbarkeit jedes einzelnen Kapitels durch massenweise Checklisten und Praxisnahen Beispielen, macht dieses Buch trotz alle dem lesenswert und sehr hilfreich.

Ein Buch, das auch bei Menschen mit viel Erfahrung, durch die prägnante Art noch einmal einige blinde Flecken im alltäglichen „sich durchsetzen“ aufzeigen und wieder sichtbar machen kann.

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ZS Newsticker 25.10.2012

Stress führt nicht zwangsläufig zu Aggressivität

StressEine Studie von Freiburger Wissenschaftlern hat herausgefunden, dass Männer in Stresssituationen, nicht wie nach landläufiger Meinung eher aggressiv reagieren, sondern sehr viel sozialer auf Ihr Umfeld eingehen. In einem standardisierten Verfahren, das sich auf Stress in Vortragssituationen und darauf folgende Interaktionsspiele stützt, fanden die Forscher um Professor Dr. Markus Heinrichs und Dr. Bernadette von Dawans heraus, dass Männer sich in Stresssituationen in hohem Maße dem „Tend-and-befriend-Konzept“ bedienen, also mit einem beschützenden („tend“) und Freundschaft anbietenden („befriend“) Verhalten reagieren.

(http://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/nachrichten/nachrichten-20120601-gestresste-maenner-gehen-aufeinander-zu.html)

Berufliche Marksteine bestimmen maßgeblich das Leben

Menschen haben häufig gedanklich und gefühlsmäßig noch Jahre lang mit den großen Marksteinen eines Arbeitslebens zu tun: Arbeitslosigkeit, Wiederbeschäftigung, Ruhestand und Umzug. Bis auf die Zäsur eines Umzuges werden alle anderen Marksteine negativ erlebt. Arbeitslosigkeit wirkt sich sogar bis zu mehreren Jahren negativ auf das Wohlbefinden der Betroffenen aus. Die Forschergruppe um Maike Luhmann konnte so die unter Glücksforschern gängige Meinung widerlegen, dass sich das Niveau des Wohlbefindens nach einem großen Markstein relativ schnell wieder erhole. (http://luhmann.socialpsychology.org/)

Schuldgefühle bringen Manager dazu besser zu führen

Manager die ein hohes Maß an Empathie und Verantwortungsbewusstsein aufweisen können, nach einer Studie von Forschern der Stanford Graduate School of Business, besser Führen. Dies zeigte eine Testreihe die, zuerst mithilfe eines Persönlichkeitsfragebogens, die Ausprägungen in den Bereichen Schuldgefühlen, Scham und Extraversion maß und danach die Probanden in einer Praxisaufgabe auf deren Fachkompetenz testete. Ein anschließendes 360-Grad-Feedback zeigte, dass die Kandidaten mit stark ausgeprägten Schuldgefühl-Werten am besten in den Praxistests abschnitten. (http://psycnet.apa.org/psycinfo/2012-10799-001/)

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Der ZS Berater-Tipp

Ute ZanderUte Zander, Geschäftsführerin bei ZS Consult:

Das Prinzip EMMA:

In Krisen müssen oft Gespräche geführt werden. Oft werden die Gesprächspartnern dann emotional und es ist schwer, sich auf Ziele und Lösungen zu konzentrieren.

Das Prinzip EMMA habe ich entwickelt, um Kunden auf schwierige Gespräche vorzubereiten. Die Struktur E=Erwartungen, M=Machtverhältnisse, M=Mentale Einstimmung und A=Aktionsplan hilft Ihnen, alle Aspekte des schwierigen Gesprächs vorab zu durchdenken. In der Krise hilft Ihnen dieser Fahrplan, sich nicht von den Emotionen der Situation ablenken zu lassen, sondern sich auf Ihre Ziele zu konzentrieren.

E Erwartungen und Ziele

  • Was sind meine Ziele?
  • Wie lauten die Ziele meines Kunden/Gesprächspartners?
  • Was sind meine Befürchtungen?
  • Was befürchtet der Kunde/Gesprächspartner?
  • Wie lautet mein Arbeitsergebnis/der Auftrag?

M Machtverhältnisse verteilt?

  • „Großwetterlage“ im Betrieb?
  • Wer hat Recht, wer hat Unrecht?
  • Wer agiert auf welcher Hierarchieebene (Unternehmensstruktur)?
  • Wer hat Weisungsbefugnis?

M Mentale Einstimmung

  • Vom Negativsatz zum Positivsatz
  • Welche innere Einstellung hindert mich (unbewusst) daran, mein Ziel zu verfolgen?
  • Was hindert mich daran, etwas zu fordern oder nein zu sagen?
  • Welche mentale Einstellung hilft mir, mich durchzusetzen oder den anderen besser zu verstehen?

A Aktionsplanung

Auf welchen Aspekt der Gesprächsführung will ich mich besonders konzentrieren?

  • Meine Körpersprache
  • Die Gesprächsführung
  • Meine zentrale Botschaft an den anderen
  • Auf gute Rahmenbedingungen im Gespräch achten

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TermineZS Veranstaltungsankündigung

27. Oktober: Berater-Ausbildung für Coaches und Personaler

Weiterbildungs-Profis lernen in 4 Modulen Grundlagen der Moderation, des Coachings, der Seminarleitung und der Workshop-Leitung kennen.

Weitere Infos finden Sie in unserem Info Center unter der Rubrik Produkt Flyer

10. November: Intensiv-Praxistraining Thema Stressbewältigung

Im Mittelpunkt stehen bewährte Stressbewältigungstechniken speziell für den Führungsalltag.

Weitere Infos finden Sie in unserem Info Center unter der Rubrik Produkt Flyer

14. November: Soft Skill Training in München

Wer sich für den Umgang mit schwierigen Situationen fit machen möchte, hat am 14.11.2012 im Soft Skill Training mit Ute Zander die Gelegenheit, schwierige Gespräche vorzubereiten und Lösungen für Konflikte zu finden.

13. Dezember: Soft Skill Training in Hamburg

Wer sich für den Umgang mit schwierigen Situationen fit machen möchte, hat am 13.12.2012 im Soft Skill Training mit Sylvia de Vries die Gelegenheit, schwierige Gespräche vorzubereiten und Lösungen für Konflikte zu finden.

Weitere Infos finden Sie in unserem Info Center unter der Rubrik Produkt Flyer

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