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Betriebliches Eingliederungsmanagement

Nach der langen Erkrankung stand Stefan Müller der erste Arbeitstag bevor. Der 35-jährige Innendienst-Mitarbeiter eines Versicherungsunternehmens fiel ganze 6 Monate lang wegen Depressionen aus. Zwar half ihm die Therapie wieder auf die Beine zu kommen, aber der erste Schritt ins Büro machte ihm große Sorgen. Was würden die Kollegen sagen? Und erst seine Chefin? Sicherlich nahm ihn keiner mehr richtig ernst. Zu allem Überfluss rief auch noch die Personalabteilung an, um ihm ein sogenanntes betriebliches Eingliederungsmanagement vorzuschlagen. Stefan Müller schwante Böses, denn die Vorstellung nun auch noch in großer Runde mit Betriebsrat, Personalabteilung und seinem Chef über die Depression reden zu müssen war wirklich zu viel. Konnten die ihn nicht einfach in Ruhe lassen?

Betriebliches EingliederungsmanagementSo wie Stefan Müller reagieren viele Mitarbeiter, die zum ersten Mal vom BEM, hören, der Abkürzung für betriebliches Eingliederungsmanagement. Hinter dem sperrigen Kürzel verbirgt sich allerdings eine Maßnahme, die nützlicher ist, als sie zunächst klingt. BEM ist nämlich ein Gesetz, das bereits 2004 von der Bundesregierung verabschiedet wurde, um alle erkrankten Mitarbeiter/-innen, die entweder am Stück oder verteilt über ein Kalenderjahr mehr als 31 Tage krank geschrieben waren, bei der Eingliederung am Arbeitsplatz zu unterstützen. Gemeint sind nicht nur die Langzeit-Erkrankten eines Unternehmens, die vielleicht gar keinen Lohn mehr beziehen, sondern auch diejenigen, die im Job sind, aber oft fehlen. Die Gründe der Fehlzeit spielen beim BEM erstmal keine Rolle. Im Vordergrund des trotz Gesetzgebung freiwilligen Verfahrens „Betriebliches Eingliederungsmanagement“ sollen moderierte Gespräche mit unterschiedlichen Vertretern aus dem Unternehmen sein, die nur ein Ziel verfolgen: der Mitarbeiter soll so schnell wie möglich gesund und unbelastet an den Arbeitsplatz zurückkehren können.

Was auf den ersten Blick logisch und sinnvoll klingt, wirft allerdings bei der Einführung in Unternehmen viele Fragen und Befürchtungen auf, viele Mitarbeiter fragen sich zum Beispiel:

  • Wird meine Privatsphäre nicht verletzt, wenn ich meinem Chef Details der Erkrankung berichten soll?
  • Was geschieht mit den Daten? Entstehen mir nicht Nachteile, wenn ich am BEM teilnehme?
  • Können die Gespräche wirklich was bringen oder hat das alles nur Feigenblatt-Funktion?

Viele Führungskräfte fragen sich:

  • Wie kann man einen Mitarbeiter zum Beispiel auf eine psychische Erkrankung ansprechen ohne ihn unnötig zu belasten?
  • Welche Maßnahmen kann es geben, die wirklich helfen?
  • Warum muss es so viele Formalitäten geben, wenn man auch einfach so miteinander sprechen kann? Schreckt so ein formales Verfahren den erkrankten Mitarbeiter nicht erst recht ab?

Die Bedenken sind sicherlich berechtigt. Trotzdem spricht einiges dafür, ein BEM-Verfahren einzuführen.

Das Beispiel von Stefan Müller zeigt, wo die Vorteile liegen.

Seine Erkrankung kam ganz unerwartet. Zu Anfang hatte Stefan Müller gedacht, er sei nur überarbeitet. Schließlich hatte die ganze Abteilung seit Monaten viel zu tun, und überarbeitet waren auch die Kollegen. Seine extreme Antriebslosigkeit, die negativen Gedankenkreisläufe und sein Rückzug von allen Freunden schob er der Überlastung zu. Doch auch nach dem Urlaub wurde es nicht besser. Nun fehlte er häufiger in der Firma. Zwar konnte er mit seiner Chefin reden und sie zeigte großes Verständnis, doch irgendwann, als er sich überhaupt nicht mehr konzentrieren konnte und immer mehr Beschwerden über seine massiven Fehler kamen, ging er zum Arzt. Am Ende sah er selbst ein, dass ein Klinikaufenthalt unvermeidbar war. Und obwohl ihm das Ganze peinlich war, merkte er in der Klinik, wie es ihm langsam besser ging. In der Therapie lernte er, dass die Depression durch die schweren Beziehungskonflikte in seiner Familie begünstigt wurde und dass er im Laufe der letzten Jahre durch die ständigen Trennungen von seinen Freundinnen sein Beziehungs-Vermeidungs-Verhalten unbewusst aufrecht erhalten hatte. Im Abschlussgespräch hatte sein Therapeut ihm gute Heilungschancen bescheinigt, er riet ihm jedoch, mit seinem Arbeitgeber zu sprechen, um unnötige Belastungen zu vermeiden. Zwar hatte die Depression gar nichts mit dem Job zu tun, aber Stefan würde noch eine zeitlang Medikamente nehmen müssen und die würden wahrscheinlich seine Konzentrationsfähigkeit beeinträchtigen. „Sie müssen Ihren Arbeitgeber informieren, damit es keine Probleme gibt.“ Leichter gesagt als getan, dachte Stefan. Doch als auch Britta, seine Chefin ihm Gespräche im Rahmen des Eingliederungsmanagements vorschlug, merkte er, dass er genau darüber sprechen würde.

Das erste Gespräch fand mit Britta, seiner Chefin, einem Vertreter des Betriebsrats und Herrn Schlüter, dem BEM-Beauftragten aus der Personalabteilung statt.

Gleich zu Beginn erklärte Stefan, dass er zwar über seine Depression reden wollte, aber nicht über die Einzelheiten der Erkrankung, das sei seine Privatsache. Mit Erleichterung stellte er fest, dass niemand weiter nachbohrte. Vor allem für Britta war es hilfreich zu hören, dass Stefan keine großen Belastungen an seinem Arbeitsplatz sah. „Die Ursachen der Erkrankung liegen woanders. Aber ich muss noch eine Weile Psychopharmaka nehmen, ergänzend zu meiner Psychotherapie. Das wird meine Konzentrationsfähigkeit eventuell eine Weile beeinträchtigen.“ Im Gespräch wurde vereinbart, dass Stefan in den nächsten 4 Wochen auf keinen Fall Überstunden machen würde, seinen normalen 8-Stunden-Tag jedoch sofort aufnehmen wollte. Ein zweiter Gesprächstermin wurde 6 Wochen später vereinbart. Da stellte sich heraus, dass Stefan das Medikament aufgrund starker Nebenwirkungen wechseln musste. Nun reagierte er mit starker Nervosität und Unruhe. Er kündigte an, während der Umstellungsphase pro Tag 2 größere Pausen in Anspruch nehmen zu wollen, um sich zu entspannen und vielleicht sogar eine Entspannungsübung in der Firma machen zu können. Britta schlug vor, dem Team zu erklären, warum das notwendig sei, nach kurzem Überlegen erklärte Stefan sich einverstanden. Es stellte sich heraus, dass vor allem diese Maßnahme dazu führte, Stefan optimal integrieren zu können. Das Team reagierte äußerst verständnisvoll und Zweifel an seiner Leistungsfähigkeit kamen gar nicht erst auf.

Nach dem zweiten Gesprächstermin waren keine weiteren Gespräche mehr nötig. Der Eingliederungsprozess konnte nach insgesamt drei Monaten erfolgreich beendet werden. 1 Jahr später war Stefan Müller nach wie vor leistungsfähig an seinem ursprünglichen Arbeitsplatz tätig.

Dieser recht typische Eingliederungsprozess verdeutlicht die Vorteile des BEM:

  • Informationen aus der Privatsphäre von Stefan Müller kamen nur dann zum Tragen, wo sie für eine erfolgreiche Eingliederung unabdingbar waren.
  • Auch wenn die Erkrankung nicht mit Belastungen am Arbeitsplatz in Verbindung steht, kann es Maßnahmen geben, die für die Eingliederung unterstützend sind.
  • Britta und Stefan hätten diese Gespräche und die Maßnahmen vielleicht auch ohne BEM-Prozess finden können, zwischen ihnen bestand ein sehr gutes Vertrauensverhältnis, allerdings gewinnt das Unternehmen durch die Teilnahme von Betriebsrat und Personalabteilung wertvolles Know-how rund um die Wiedereingliederung von Mitarbeitern, die in anderen Konstellationen wiederum hilfreich sein können.
  • Die individuelle Vorgehensweise in den Gesprächen gleicht eventuelle Nachteile im formalen Prozessvorgehen wieder aus. Die Erfahrung zeigt, dass positive Erfahrungen mit BEM die interne Akzeptanz erhöhen.


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