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Interview mit Bettina Keßler, Geschäftsführerin von Forum Konzepte GmbH

Bettina KeßlerZS: Frau Keßler, wann sollte sich ein Unternehmen für ein Führungs-Feedback entscheiden?

BK: Es gibt mehrere Anlässe, sich für ein Führungs-Feedback zu entscheiden: mal angenommen, in einem Unternehmen wird ein Geschäftsführer- oder Vorstandposten neu besetzt und man möchte durch ein Feedback nach 3 oder 6 Monaten eine erste Bilanz der Führungsarbeit ziehen. In diesem Fall unterstützt das Feedback diese Führungskraft auf den ersten Schritten ihrer neuen wichtigen Funktion. Ein anderer recht häufiger Anlass, den Unternehmen für ein Feedback-Verfahren nutzen, ist ein Karrieresprung einer Führungskraft. Zum Beispiel von der Projektleitung auf die Teamleiter-Ebene. Hier wäre das Ziel, durch den Feedback-Abgleich eine einzelne Führungskraft darin zu unterstützen, ihr Team schneller zum Laufen zu bringen. Der häufigste Grund, ein Führungs-Feedback durchzuführen, ist allerdings, ein Verfahren für alle Führungskräfte eines Unternehmens zu implementieren. Meist wird dieser Prozess dann regelmäßig, vielleicht alle 2 Jahre stattfinden. Das Ziel ist dann, eine Basis für die kontinuierliche Weiterentwicklung aller Führungskräfte mit vielfältigen Anschlussmaßnahmen zu schaffen.

ZS: Worauf sollte ein Unternehmen achten, wenn es ein passendes Feedback-Instrument für das interne Feedback-Verfahren auswählt?

BK: Ganz gleich, aus welchem Grund ein Unternehmen sich für ein Führungs-Feedback entscheidet, ich empfehle, den Fokus weniger auf das Instrument, das man auswählt als auf den Prozess zu legen, der im Unternehmen angestoßen wird. Dann ist ja immer die Frage: wie wird dieser Auswertungsprozess nach dem Feedback-Verfahren implementiert? Am besten endet der Feedback-Prozess nicht mit einem Bericht, der dann in der Schublade verschwindet, sondern wird durch einen Auswertungsprozess mit Gesprächen und Workshops fortgeführt. Wichtig ist auch die generelle Auseinandersetzung aller Beteiligten mit dem Feedback-Prozess – wie wird diese Maßnahme wahrgenommen und eingeordnet? Als Bedrohung oder als Unterstützung? Das vorab zu bedenken ist wichtig. Mit dem jeweiligen Instrument, das dann ausgewählt wird, hat das erst einmal nichts zu tun. Und zu gute Letzt sollte das Feedback-Verfahren die richtige Sprache benutzen: keine Berater-Sprache und auch keine Wissenschaftler-Sprache. Jeder der die Fragebögen bearbeitet, sollte mit den Fragen etwas anfangen können. Es sollte nachvollziehbar und verständlich sein, worum es geht. Alles in allem geht es meiner Meinung nach weniger um das Verfahren X oder um das Verfahren Y sondern der Prozess sollte im Mittelpunkt stehen.

ZS: Was ist das besondere an Ihrem Feedback-Verfahren?

BK: Die meisten Verfahren gehen davon aus, dass ein bestimmtes Führungsverhalten bestimmte Arbeitsergebnisse bei den Mitarbeitern bewirkt. Mit anderen Worten: erfolgreiches Führungsverhalten führt zu guten Arbeitsergebnissen. Wir nehmen bewusst den Team-Aspekt mit auf. Die folgende Abbildung zeigt, wo die Unterschiede liegen.

Leadership

Auf der linken Seite sieht man den klassischen Ansatz bei Führungs-Feedback-Verfahren: man geht davon aus, dass ein bestimmtes Führungsverhalten zu positiven oder negativen Ergebnissen führt. Die 3 Kreise auf der rechten Seite verdeutlichen die eigentliche Praxis: Führungsverhalten beeinflusst die Arbeits- und Kommunikationsprozesse im Team, die wiederum maßgeblich die Ergebnisse beeinflussen, die ein Team erzielt. Die nächste Abbildung zeigt, welche Themenbereiche Team Leadership erfasst:

Leadership

Unser Verfahren deckt all diese Bereiche mit Fragen, bzw. mit sogenannten Items ab. Zu diesen Themen erhält die Führungskraft dann von ihren Mitarbeitern ein Feedback. Gleichzeitig nimmt sie eine Selbsteinschätzung vor.

ZS: 4. Was muss gewährleistet sein, damit ein Führungs-Feedback optimal vorbereitet, durchgeführt und ausgewertet wird?

BK: Unternehmen und auch die betreffenden Führungskräfte sollten sich vorher fragen, ob sie die Rückmeldungen, die dann von Seiten der Mitarbeiter oder auch von Kollegen und Vorgesetzten zurückgespiegelt wird, wirklich hören wollen. Man kann am Ende ja nicht sagen „das wollte ich gar nicht wissen“. Das bedeutet, ein Unternehmen und seine Führungskräfte sollten in der Lage sein, auch mit kritischem Feedback konstruktiv umzugehen.

Ein weiteres Stichwort ist das Thema Anonymität. Natürlich sollte ein Verfahren anonym durchgeführt werden, allerdings wird ja diese Anonymität wieder aufgehoben, wenn man anfängt, über die Ergebnisse zu diskutieren. Anonymität bezieht sich also auf die technische Durchführung des Verfahrens, es sollte aber allen Beteiligten klar sein, dass man trotzdem anschließend über die Ergebnisse auch sprechen sollte.

ZS: Wann würden Sie von der Durchführung eines Führungs-Feedbacks abraten?

BK: Steckt ein Unternehmen mitten in einem Restrukturierungs- oder Personalabbauprozess würde ich von einem Führungs-Feedback absehen. Wie schon gesagt, sollte nach einer Befragung auch eine Auswertungs- und Diskussionsphase stattfinden. Wenn die Ergebnisse nur in den Schubladen liegen bleiben, würde ich grundsätzlich von einem Führungs-Feedback abraten. Die Motivation der Mitarbeiter, sich später an einem ähnlichen Verfahren zu beteiligen sinkt. Wer sich die Mühe gemacht hat, jemandem ein Feedback zu geben, erwartet eine Antwort, wenn nicht sogar, dass sich im Führungsverhalten oder an den Rahmenbedingungen etwas ändert.

ZS: Frau Keßler, vielen Dank für das Gespräch.


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