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„Je weniger Führung desto besser“

Interview mit Michael Mixdorf zur Leitung ohne Vorgesetztenfunktion in Projekten

Michael MixdorfZur Person: Michael Mixdorf ist Geschäftsführer der AsSign Consulting GmbH und führt seit 20 Jahren IT-Projekte für große internationale Konzerne durch. Mit der Vorgehensweise „AsSign Project Transparency“ bietet er Unternehmen die Möglichkeit, den Erfolg von Projekten bereits in der strategischen Planungsphase zu ermessen. www.assignconsulting.de

ZS: Welche Erfahrungen haben Sie mit Projektleitern mit und ohne disziplinarische Weisungsfunktion gemacht? Gibt es da Unterschiede?

MM: Zunächst einmal muss ich vorausschicken, dass sich meine Erfahrungen dazu hauptsächliche auf Projekte beziehen in denen ich in unterschiedlichen Positionen gearbeitet habe. Und in der Projektarbeit gibt es auf jeden Fall große Unterschiede. Ich habe mit denjenigen Projektleitern/-innen bessere Erfahrungen gemacht, die keine Weisungsbefugnis innehaben, die also im klassischen Sinne keine Vorgesetzten sind, sondern „nur“ Leitungsfunktion ausüben..

ZS: Das klingt spannend – normalerweise würde man doch denken, dass Führen mit Macht- und Sanktionsbefugnis einfacher ist, um gerade schwierige Prozesse voranzutreiben?

MM: Das ist ein Irrtum. Ein Projektleiter, der gleichzeitig Vorgesetzter ist, kennt seine Projekt-Mitarbeiter ja in der Regel schon sehr gut. Die bringen sozusagen schon eine gemeinsame Geschichte mit. Ist diese Geschichte mit Problemen und Konflikten behaftet, muss sich das Projekt mit Problemen befassen, die mit der eigentlichen Aufgabe gar nichts zu tun haben. In Projekten, die mit „eigenen“ und fremden Projektmitarbeitern besetzt sind, gibt es dann plötzliche Klassenunterschiede. Die „Fremden“ werden eventuell vom Projektleiter anders behandelt, vielleicht sogar benachteiligt. Weil sie sich dann sozial schlecht ins Projekt eingebunden fühlen, ziehen sie sich auf ihren eigenen Bereich im Unternehmen zurück. Das hat dann auch negative Konsequenzen auf das fachliche Engagement.

ZS: Und ein Projektleiter, der bei niemandem Vorgesetzter ist, behandelt alle gleich?

MM: So kann man das sagen. In den meisten Fällen tritt das Gefühl, ungerecht behandelt zu werden weniger auf. Dadurch sind die fachlichen Ergebnisse auch meist besser. Die Tatsache, dass ein Projektleiter um jeden Mitarbeiter gleichermaßen kämpfen muss, um ihn ins Projekt-Boot zu holen und ihn zu motivieren, mag für den Projektleiter selbst negativ empfunden werden. Das kann ja auch anstrengend sein. Schließlich hat jeder Mitarbeiter /-in nebenbei auch noch sein Tagesgeschäft, das weiter läuft. Insgeheim wird jeder abwägen, wie viel Energie er wirklich in das Projekt investiert. Deswegen ist dieses „Werben“ des Projektleiters um die Projektmitarbeiter toll! Sie fühlen sich stärker motiviert und strengen sich dann in der Projektarbeit auch mehr an.

ZS: Paradoxe Situation: je anstrengender das im Vorfeld des Projektes für den Projektleiter ohne Weisungsbefugnis ist, desto besser für die Mitarbeiter?

MM: So ist es! Und umso besser für das Projekt. Denn ein Projektleiter bekommt im Normalfall nicht diejenigen Ressourcen zur Verfügung gestellt, die er braucht. Ein Projekt zu führen heißt doch mit den Besten das Beste für das Unternehmen zu erreichen. Dazu brauche ich aber auch die besten Leute aus dem Tagesgeschäft. Die wiederum werden von den Vorgesetzten nicht gerne entbehrt, gerade die guten „wuppen“ ja problemfrei das Tagesgeschäft. Wir haben hier einen Interessenkonflikt par excellence, den Projektleiter ohne Vorgesetztenfunktion besser lösen.

ZS: Ist das der Grund, warum in Projekten die enormen Schwierigkeiten, die mit einer Leitung ohne Weisungsbefugnis einhergehen, in Kauf genommen werden?

MM: So ist es unter anderem. Ein Projektleiter ohne Vorgesetztenfunktion setzt sich nur für das Projekt ein.

ZS: Welche Kompetenzen sollte denn ein Projektleiter mitbringen, der „quer durch die Matrix“ das Projekt voran bringen soll?

MM: Neben guten Organisationskompetenzen und natürlich einer sehr guten Kommunikationsfähigkeit sollte er gut moderieren und coachen können.

ZS: Aha – können Sie mir das genauer erklären?

MM: In der Regel kommt es ja nicht hauptsächlich darauf an, den Leuten zu sagen, was sie tun sollen. Das ergibt sich schon durch die Projektplanung und die Zielsetzung, spätestens dann durch die Definition der Teilprojekte und Arbeitspakete. Wenn das alles schon läuft, muss man die Prozesse am Laufen halten. Meetings müssen gut moderiert sein, Konflikte und Probleme sowieso. Und als Projektleiter sollte ich bei Schwierigkeiten die Projektmitarbeiter in die Lage versetzen, eine Lösung zu finden, das gelingt ganz gut mit Coaching-Kompetenzen.

ZS: Worauf achten Sie selbst, wenn Sie in der Projektleitung arbeiten?

MM: Bevor das Projekt losgeht, führe ich eine sogenannte Umfeldanalyse durch. Dabei mache ich mir klar, welche Position die Projektmitarbeiter vor dem Projekt haben und überlege mir, welche Position sie wohl nach Abschluss des Projektes haben werden. Im Verlauf dieser Überlegungen kann ich besser einschätzen, wie motiviert meine Projektgruppe ist.

ZS: Das klingt etwas abstrakt.

MM: Ist aber ganz einfach: wenn ich merke, dass ich als Mitarbeiter nach dem Projekt keine oder andere, nicht definierte Aufgaben haben werde, dann werde ich unbewusst alles dafür tun, dass das Projekt nicht abgeschlossen wird. So arbeitet jemand ohne es bewusst zu wollen am Misserfolg des Projekts...

ZS: Wie sehen Sie den Projektleiter der Zukunft? Welche Führungseigenschaften brauchen die erfolgreichen Projekte von morgen?

MM: Das sieht man ganz schön an der immer bekannter werdenden Scrum-Methode. Vor allem in IT-Projekten eingesetzt, macht sie die Projektleitung quasi überflüssig. Stattdessen wird die Führung von der Scrum-Struktur übernommen. Feste Regeln für Meetings und Abläufe legen fast die gesamte Verantwortung für den Projekterfolg in die Hände der Mitarbeiter. Sollte es in Zukunft also überhaupt noch Projektleiter geben, dann sollten sie dafür sorgen, dass in den Projektgruppen für ausreichend Motivation und Organisation gesorgt ist.

ZS: Da muss man sich ja fast fragen, welche Kompetenzen Projekt-Mitarbeiter der Zukunft mitbringen sollten, um erfolgreich ohne Führung arbeiten zu können?

MM: Das könnte man so sehen: auf jeden Falls steigt die Eigenverantwortung des Einzelnen enorm. Das ist bestimmt nicht jedermanns Sache.

ZS: Herr Mixdorf, ich danke Ihnen für das Gespräch.

Buchtipp: Henning Wolf: Die Kraft von Scrum, Inspiration zur revolutionärsten Projektmanagement-Methode


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