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„Gute Chefs wollen keine blinden Ja-Sager“

Interview mit der Wirtschaftsmediatorin Anita von Hertel

Anita von HertelZur Person: Anita von Hertel gehört zu den führenden Wirtschaftsmediatoren Deutschlands und vertrat letztes Jahr den Bereich Wirtschaftsmediation in der 8-köpfigen Expertenrunde, die im Bundestag im Vorfeld des Mediationsgesetzes gesprochen hat. Als Leiterin des Mediationshauses und der Akademie von Hertel löst sie Wirtschaftskonflikte in Organisationen und gibt ihr KnowHow an werdende Wirtschaftsmediatoren und Führungskräfte weiter.

ZS: Was würden Sie einem/-r Mitarbeiter/-in empfehlen, der in seinem Team mit seinem Vorgesetzten einen Konflikt hat. Soll er ungeachtet zu befürchtender Sanktionen den Konflikt ansprechen?

AvH: Sowohl im Sinne der eigenen Abteilung und des Unternehmens als auch im eigenen Interesse ist es wichtig, den Konflikt mit dem eigenen Chef so schnell wie möglich auf intelligente Weise auszuräumen. Dabei kommt es ganz entscheidend auf das WIE an. Wenn es dem Mitarbeiter gemeinsam mit dem Chef gelingt, auf konstruktive Weise herauszufinden, worum es in dem Konflikt im Kern geht, dann finden sie eine Lösung, die alle vorwärts bringt. Und das führt dann nicht zu Sanktionen, sondern zu dem Beginn einer besonders erfolgreichen Zusammenarbeit.

ZS: Aber glauben Sie nicht, dass man sich seine Karriere dadurch verbauen kann? Nicht jeder Chef kann Kritik vertragen.

AvH: Ja, natürlich. Jeder Konflikt birgt die Gefahr, zum Karrierekiller zu werden. Diese Gefahr verschärft sich allerdings, wenn die Konflikte nicht ausgeräumt werden. Und es ist nicht einfach, den Ausstieg aus einem Konflikt auf erfolgreiche Weise zu finden. Sie sprechen hier einen wichtigen Punkt an: Es geht nicht darum, den Chef mit Kritik zu überschütten, sondern die Situation gemeinsam zu analysieren und die Missverständnisse und die unterschiedlichen Perspektiven zu finden. Wirklich gute Chefs wollen keine blinden Ja-Sager, sondern kluge Mitdenker. Und da fast alle Konflikte in der Unternehmenspraxis „verschobene Konflikte“ sind, geht es darum herauszufinden, worum es „eigentlich“ geht.

Das geht am besten, wenn sich möglichst beide Seiten auf das Gespräch vorbereiten, zum Beispiel mit Fragen wie „Worum könnte es bei diesem Konflikt genau gehen? Was ist mir wichtig? Wofür ist es mir wichtig? Was möchte ich insgesamt für unsere Organisation erreichen? Welche Konfliktursachen liegen vielleicht in organisatorischen Prozessen begründet, die außerhalb unserer Chef-Mitarbeiter-Beziehung liegen...? Wer sich gut vorbereitet, kann die Chancen eines guten Klärungsgesprächs noch besser entdecken.

Wichtig: Wenn ein Mitarbeiter den Eindruck hat, dass der eigene Chef nicht wirklich an einer konstruktiven Lösung interessiert ist, ist es ohne professionelle Unterstützung eines Mediators nicht einfach. In solchen Fällen ist es wichtig, sich rechtzeitig Unterstützung zu holen.

ZS: In welcher Rolle sehen Sie die Führungskräfte – sollen sie sich bei Konflikten unter den Mitarbeitern einmischen oder lieber raushalten?

AvH: Beides. Eine Führungskraft hat die Aufgabe, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Mitarbeiter erfolgreich sein können. Dazu gehört es, sich bei „Richtig-Falsch-Fragen“ einzumischen und für „Balance-Fragen“ herauszuhalten.

Ich möchte Ihnen dazu ein kleines Beispiel geben: In einem jungen Unternehmen hatten Marketingleiter und Vertriebsleiter einer Trend-Marke mit der Kernzielgruppe Teens and Twens an der Oberfläche den Konflikt: Darf der Vertrieb eine Ü30 Party sponsern? Der Vertrieb sagte: Ja. Hier können wir Umsatz generieren. Das Marketing sagte: Nein. Das schadet der Marke.

Zusätzlich zu dieser Frage ging es bei beiden Männern um persönliche Missverständnisse und Wertschätzung. Wir als Mediationshaus haben die Führungskraft dabei unterstützt, dass sie mit beiden Teamleitern zu dritt für die Sachfrage eine gute gemeinsame Entscheidung finden konnte:

Das Ergebnis:

Sponsoring auf den Plakaten: Nein. Verkaufsstand: Ja. Und bei den menschlichen Missverständnissen hat sich die Führungskraft nicht eingemischt, sondern das Zuhören gefördert. Hier hat sie dafür gesorgt, dass die Männer einander verstehen und die persönlichen Probleme ausräumen konnten.

ZS: Ich könnte mir vorstellen, dass viele Mitarbeiter von ihren Vorgesetzen viel lieber konkrete Lösungs-Ratschläge haben möchten.

AvH: Ja, manchmal ist das so. Und wenn der Lösungs-Ratschlag sowohl für das aktuelle Problem als auch für die Zukunft insgesamt passt, kann das tatsächlich der beste Weg sein. Wenn aber durch die konkrete Entscheidung eine darunter liegende Schieflage verschlimmert wird, sind Fragen besser. Führungskräfte können das herausfinden, indem sie klären, ob es hier um eine „Richtig-Falsch-Situation“ oder eine „Balance-Situation“ geht. Im ersten Fall, wenn es zum Beispiel um die Entscheidung über Messgrößen geht, muss die richtige Lösung errechnet werden. Dann darf 4 plus 7 nie zu einem Kompromiss von 9,3 werden, sondern dann ist das richtige Ergebnis gefragt. In solchen Situationen sollen Techniker und Ingenieure konkrete Antworten und somit auch Rat geben. Balance-Fragen berühren ein ganz anderes Thema. Hier geht es um Fragen des menschlichen Miteinanders wie zum Beispiel: „Wie raufen wir uns im Großraumbüro zusammen“. Mitarbeiter des 21. Jahrhunderts sind in solchen Fragen anspruchsvoller als früher. Sie suchen nicht nur Sinn in ihren beruflichen Tätigkeiten, sie wollen ihre Arbeitsbereiche auch aktiv und selbstbewusst mitgestalten. Und deshalb brauchen sie Führungskräfte, die sowohl zuhören als auch beraten können – jedes zu seiner Zeit.

ZS: Glauben Sie nicht, dass Führungskräfte damit überfordert sind, Konflikte in ihrem Team zu schlichten?

AvH: Ja, das kann durchaus vorkommen. Die Überforderung kann eine zeitliche und eine fachliche sein. Führungskräfte haben häufig so viele Aufgaben zu lösen, dass sie oft nicht wissen, wie sie die Zeit zur Konfliktlösung auch noch finden sollen.

Und der zweite Aspekt ist ebenso wichtig: Konfliktlösung ist eine wichtige Führungsaufgabe, die erlernt werden will. Und gerade deshalb ist es wichtig, dass Organisationen ihren Führungskräften hier Unterstützung geben. Dann kann es immer besser gelingen, dass Mitarbeiter sich entfalten und Betriebe ihre Leistungsfähigkeit und damit ihren Erfolg ausbauen können.

ZS: In Ihren Büchern ermutigen Sie Führungskräfte, Mediationskompetenz zu entwickeln – was bedeutet das konkret für den Führungsalltag?

AvH: Studien belegen, dass Führungskräfte mehr als 60 % ihrer Führungszeit mit den Folgen bisher ungelöster Konflikte verbringen. Wenn Führungskräfte ihr Entwicklungspotenzial hier nutzen, können Sie sich ausrechnen, wie positiv die Effekte insgesamt sein können.

ZS: Frau von Hertel, Sie arbeiten seit über 20 Jahren im Bereich Training und Praxis, Schwerpunkt Wirtschaftsmediation - wie sieht die Zukunft der Wirtschaftsmediation aus? Werden Unternehmen in Zukunft von Mitarbeitern und Führungskräften erwarten, dass sie Mediationskompetenz haben und ihre Konflikte immer besser selber lösen?

AvH: Die Wirtschaftsmediation hat in den vergangenen fünfundzwanzig Jahren einen rasanten Verlauf genommen. In den neunziger Jahren schauten mich Menschen aller Herkunftsberufe beim Nennen meiner Berufsbezeichnung verwundert an. Heute heißt es: „Oh, das ist ein schöner Beruf!“ Wir haben das Mediationsgesetz in Deutschland in den letzten Jahren in seiner Entstehung begleitet. In wenigen Tagen wird es vom Bundespräsidenten unterzeichnet werden und am Tag danach in Kraft treten. Die Süddeutsche Zeitung (12.1.2011) schreibt, dass das neue Mediationsrecht einen Paradigmenwechsel im deutschen Recht bedeute. Parlamentarier verschiedener Parteien (15.12.2011) sprechen von einem Meilenstein. Wenn das Gesetz den konstruktiven Umgang mit Konflikten fördert, dann zeigt das den Zeitgeist. Menschen wollen Konflikte sinnvoll lösen - auch innerbetrieblich.

Lichtenberg sagte: Prognosen sind schwierig, insbesondere wenn sie die Zukunft betreffen. Und trotzdem, Frau Zander, ist die Prognose hier klar: Ja, auf das Win-Win-Potenzial der Mediation will niemand mehr verzichten, der es einmal kennen gelernt hat: Innerbetrieblich, zwischenbetrieblich und im gesamten Wirtschaftsleben.

ZS: Frau von Hertel, ich danke Ihnen für dieses Gespräch

www.vonHertel.de

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